ДИАГНОСТИКА НА КОРПОРАТИВНИТЕ НЕВРОЗИ - д-р Пламен Димитров

ПЕТ ВСТЪПИТЕЛНИ ЛЕКЦИИ
ЗА СТУДЕНТИ, МЕНИДЖЪРИ И КОНСУЛТАНТИ (Превод на оригиналната английска версия от  2006 - 2008 г.)

Лекция 1: Увод в проблема

1.1. Психодинамичният подход към съвременните организации (бизнес, администрация, сдружения с идеална цел) отдавна прилага методи на изследване на човешката психодинамика и психопатология в диагностиката на организационните проблеми и често дисфункционалното организационно поведение (Ket de Vries & Miller, 1984). Организациите, разбира се, може да се наблюдават – както и става в повечето случаи - и по-повърхностно, като се изследват с рационално-технически и политически модели на мислене и измерване на техните корпоративни политики, управленски стратегии и планове; анализират се техните процедури и субективните впечатления на ръководители, служители и външни наблюдатели за практиките, нормите, културата на организацията. Работата на организационния консултант с психодинамична подготовка, обаче, изисква да се навлезе компетентно по-надълбоко и да се проучва диагностично човешката психодинамика в самите корени на организацията като жива, човешка и комплексна адаптивна общност. А това предполага да се използва вече отдавна известното в съвременната психология, за да се надникне в психодинамичната тъкан на организационните стратегии, структури, управленски системи и практики, груповите и междугруповите процеси, лидерството и поведението на хората в техните организационни роли и ситуации.

1.2.  Проблемните ситуации, напрежението и тревожността в психосоциалния климат на много организации и общности, техните дисфункционални модели на вътрешно-организационна комуникация и много други често повтарящи се «организационни смущения» имат своите ясни психодинамични интерпретации, които ни водят към нуждата от работния термин «корпоративни неврози». Не става дума, че хората, които съставляват организациите са психично разстроени невротици и са психично болни, а че в организационния им живот като общност има невротична психодинамика, невротични симптоми и дори невротично развитие, което определя типа проблеми, с които групите в организацията и организацията като цяло системно се сблъсква и бори през повечето от времето на съществуването си. Те, разбира се, са сякаш непрекъснато повтарящи се, наглед преодолими, но и много устойчиви, загатващи, че нещо все не е така, както би трябвало, и че е нужна по-специална външна помощ от компетентни организационни консултанти, които виждат и действат на нива под повърхността на стандартното икономическо, адмнистративно-правно и мениджмънт мислене за организационното поведение и развитие.

1.3. В  станалия вече класически психодинамичен модел на Ket de Vries & Miller (1984) диагностиката се насочва към открояване на пет типа корпоративни неврози: (1) параноидни корпоративни неврози; (2) компулсивно-натрапчиви корпоративни неврози; (3) драматично-истериоидни корпоративни неврози; (4) депресивни корпоративни неврози и (5) шизоидни корпоративни неврози. Преди да разгърна своя извлечен от 25-годишния ми емпиричен опит в работата с различни организации – фирми, административни ведомства и граждански сдружения, - модел за диагностика на корпоративните неврози, смятам, че е необходимо да разгледам модела на Ket de Vries и Miller, като една много задълбочена и организираща мисленето на организационния консултант концепция, без която не бих достигнал до предлаганите по-долу диагностични подходи.

1.4. Ket de Vries & Miller (1984) формулират понятието «доминантен невротичен стил» на организацията, за да покажат многообразието, чрез което дисфункционалните корпорации изграждат и поддържат различни начини на невротично функциониране и развитие. В много конкретни случаи ръководителите (собственици, създатели, лидери и главни мениджъри и оперативни управители) налагат своя личен и/или екипен невротичен модел на организацията, формирайки корпоративни практики и култура, ангажирайки хора, които се вписват в собствената им «невроза» или личния и екипния им невротичен стил на организационно-управленска дейност. Много агресивно-защитни и пасивно защитни лидерски и управленски невротични стилове директно слагат своя отпечатък върху работата и общуването на хората в организацията и се превръщат в порочни кръгове от въздействия отгоре и реакции отдолу, и обратното, което задълбочва корпоративната невроза и я превръща в обичайно, ежедневно преживяване и поведение в дадената организация, дори когато лидерите и мениджърите породили я не са в организацията временно или даже са вече сменени окончателно от нови лидери и мениджъри. Корпоративните неврози са така устойчиви защото хората, които са привлечени в организациите с тези вече оформени от лидерите им модели на функциониране и развитие или вече имат, или са по-склонни да развиват и поддържат сходни, параадаптивни («невротични») модели на организационно и социално поведение. Така например, корпорациите (секторът и страната отново са без значение), чиито лидери са свръхдоминантни и свръхконтролират всичко в организацията, концентрирайки огромна власт и използвайки агресивни и манипулативни управленски практики, често се оказват предразположени към тежки корпоративни неврози, индуцирани от корпоративните ръководители и разпростиращи се дълбоко в организационното тяло на нива като човешки отношения, психосоциален капитал, организационна култура и процеси на решаване на проблеми, и съгласуване на поведения. В този смисъл, по думите на Ket de Vries и Miller, корпорациите са огледало на стила на своите ръководители и управляващи като културата, структурата и стратегиите на организацията носят директните отпечатъци от стила и личността на хората начело.

1.5. Разбира се, психодинамичният подход признава и демонстрира, че в много организации лидерите и мениджърите както и самите организации не формират корпоративни неврози – те са конструктивни, добре организирани, отговорни и насочени към ясни работни задачи, действат открито, ангажирано, стимулирайки оперативни норми на поведение и  общуване на взаимна подкрепа, причастност и сътрудничество. Моделите и сценариите на лидерско и управленско поведение (както индивидуално, така и групово) биха могли и много често имат както конструктивно, така и деструктивно въздействие върху организацията като цяло защото корпорацията е преди всичко жива човешка общност, ангажирана в социално учене и  самозащита. Примерите за това влияние през последните години са безчет – от корпоративната сага в “Енрон” до текущите разкрития за практиките на големите финансови корпорации в САЩ при зараждането и развитието на глобалната икономическа криза.

1.6. Само устойчивата нагласа към себепознание и самоанализ може да помогне на корпорациите да достигнат до пълноценно разбиране за своите проблеми и непродуктивни, невротични практики и действия. А така, и да се развиват като ефективни и успешни организации, с устойчива конструктивна организационна култура. Отричането на собствената корпоративна невроза, обаче, е много масово и е естествено едно от първичните нейни прояления в съвременните динамични и изправени пред много вътрешни и външни предизвикателства организации. на бизнеса, публичната администрация и нестопанския сектор. За съжаление, не рядко корпорациите – и то не само в периоди на големи кризи като сегашния, - страдат от невероятно устойчиви и зле осъзнавани неврози от някой от следните пет основни типа по класификацията на Ket de Vries & Miller (1984):

1.          Параноидна корпоративна невроза (ПКН)

Параноидната корпоративна невроза (ПКН) се наблюдава често и отчетливо в организации, ръководени от лидери и мениджъри, които са свръхподозрителни към другите хора в и извън организацията. Поради това, че те са вътрешно убедени, че другите не им мислят доброто, заговорничат срещу тях, опитват се да ги изместят и детронират, злепоставят и подведат, подобни ръководители отделят невероятно много време, енергия и усилия на следенето, контрола, разузнаването и разследването като организационни практики. В параноидните корпорации с времето не само ръководителите, но и всички останали са свръхангажирани с това да контролират, да реагират на предизвикателствата пред властта и авторитета, с които разполагат и да се грижат с всички средства и сили за запазването и разширяването им. Защото никой на никого не вярва, в тези невротични корпорации, всеки е подозрителен, следи, контролира и осъжда останалите. Така се достига до постоянни многопосочни преследвания, репресивни и санкциониращи регулации и безкрайни разследвания. Формира се свръханалитична система за вземане на решения и анализа на реалните и възможни «заплахи» е централна тема и доминантна практика. Този тип корпоративна невроза е относително лесно да се разпознае, защото организациите, за които той е доминантен обикновено са свръхконсервативни и реактивни – т.е. реагират бурно и агресивно на проблемите и предизвикателствата, с които се сблъскват, а не конструират решения. Тук властта обичайно е свръхконцентрирана и е в ръцете на малцина висшестоящи, а всички по-надолу от тях в организационната йерархия се третират като незаслужаващи доверие, нуждаещи се от близък контрол и следене заподозрени, - хора, на които не бива да се дава власт и на които е трудномислимо да се делегират организационни отговорности.

2.          Компулсивно-натрапчива корпоративна невроза (КНКН)

Този тип невротични корпорации са превърнали с времето ритуализираните и рутинни организационни поведения и практики в централна движеща организацията система. Тук почти цялото внимание в концентрирано върху конформизма, налагането и спазването на процедури, правилници и инструкции. В корпорациите с компулсивно-натрапчива невроза се откриват някои прилики с параноидните организации доколкото и при двата типа корпоративна невроза – ПКН и КНКН, - се изграждат огромни официални и тайни системи за контрол – разбира се, в името на сигурността и спокойствието на хората и организацията. Разликата е в това, че в параноидната организацията акцентът пада върху вътрешната система за контрол, следене и сигурност, докато в корпорациите с развита компулсивно-натравчива невроза вниманието е преди всичко към въшния контрол и контрола на процесите и събитията във външната среда на корпорацията.

В корпорациите с КНКН се налага и спазва строга йерархичност. Ръководителите и мениджърите са натрачиво ангажирани и свръхзагрижени за загубата на контрола, властта и авторитета си. Ето защо организационната йерархия и правилата в организацията служат почти изцяло само за съхраняването и демонстрацията на заслужената и полагаща им се власт. Ръководството управлява като сее изненади, държи нащрек и в неопределност останалите членове на организационната общност, отделяйки огромни ресурси за планиране, контрол и инструктиране «отгоре-надолу» до най-малки детайли на всички дейности, роли и процеси. Корпорациите с компулсивно-натрачиви неврози често имат много конкретен предмет на дейност и специализация, което не рядко им помага да доминират над конкурентите на пазара. Но заедно с това те са склонни да се фиксират едностранчиво само върху това, което правят най-добре и пропускат да се усъвършенстват в подготовка за промените, от които се нуждаят. В крайна сметка, компулсивно-натрапчивите корпорации потискат иновационния потенциал на хората и екипите си и нерядко са изпреварвани дори от по-малки, но по-креативни и наглед неподредени конкуренти.

3.          Драматично-истериоидна корпоративна невроза (ДИКН)

Много от корпорациите с ДИКН са дръзки, импулсивни, артистични, невъздържани, и дори направо диви. Лидерите и мениджърите им редовно се предоверяват на интуицията и чувствата си, а не на статистиката, изследванията и доказателствата от еталоните за добра практика. Поемането на рискове е спонтанно и  е норма, а не въпрос на внимателна преценка и претегляне на аргументи «за» и «против». Тук отново има свръхконцентрация на власт, но ръководителите и мениджърите на корпорациите с ДИКН, които нерядко имат нарцистични и истериодни черти и пориви, я използват, за да получат лично признание, внимание и адмирации или за да респектират като наложат личните си допускания, модели, хрумвания и «Его»-то си при формирането и развитието на организационните системи и процеси. Скоро не само лидерите, но и други нарцистични и експресивни членове на организацията започват и/или блокират по свое усмотрение различни инициативи и начинания, неглижират с лекота приоритетите, съгласуваността и ограниченията в организационната стратегия и среда. При това, проектите са често несъвместими, необсъдени и недостатъчно обмислени и рядко тествани критично преди задействането си. Понякога тези корпорации избуяват много бързо и хаотично като хората на по-ниските йерархични нива не смогват да изпълняват «поръчките» и «реформите» на висшестоящите и лишени от възможности за участие в обсъждането им и влияние върху вземането на решения преминават към пасивна, агресивна или пасивно-агресивна съпротива. Системите за вътрешно-организационна комуникация в корпорциите с ДИКН често първи започват да действат неадекватно или се използват едностранно за «нарцистично самозадоволяване».

4.          Депресивна корпоративна невроза (ДКН)

В корпорациите с ДКН хората се чувстват безпомощни, неспособни и демотивирани да се опитат да променят потискащата и натъжаваща ги ситуация, в която се намират и да подобрят самоуважението и психосоциалния си статус. Собственици, ръководители и управители работят сякаш нищо  не може да се направи, за да се промени хода на събитията и начина на действие на корпорацията. Практически липсва конструктивно поведение, активност, иновация, търсене на нови продуктивни решения в цялата организация или в преобладаващата част от системите и подструктурите й. Изпълняват се рутинни, програмирани действия «по навик» като се прави «повече от същото» при нарастваща неудовлетвореност и усилващо се чувство за обреченост. Властва корпоративна свръхбюрократизация и всеобхватен, понякога агресивен консерватизъм и единствено заплахите за оцеляването пораждат бързо потушавани с примитивни механизми за защита епизоди на тревожност и паника.

Корпорациите с ДКН са толкова бюрокатизирани, че дори топ-мениджърите се чувстват обезвластени и отчуждени до степен на «лидерски вакуум». Нещата се случват благодарение на процедури и структури в корпорацията, не защото се вземат и реализират обмислени управленски стратегии и планове за дейност и развитие. Хората изглеждат и се държат така сякаш не вярват, че нещо може да се промени и някой може да направи нещо за това. Този тип корпоративна невроза се разпознава много лесно защото и наивния наблюдател забелязва, че в страдащите от нея организации никой не търси и трудно приема информация и помощ отвън. Със задълбочаването си ДКН достига до самоизолация, свръхпасивност и капсулиране на организацията, придружени с примитивни защити като отричането, че е нужна външна помощ или програма за промени.

5.          Шизоидна корпоративна невроза (ШКН)

Шизоидните корпорации подобно на депресивните страдат от «лидерски вакуум», но по свой различен начин. Техните ръководители и мениджъри не искат да се ангажират с укрепването и развитието на корпоративната конкурентоспособност и организационен капацитет, защото не им се влиза в трудни взаимодействия с другите в и извън организациите. Тази норма на поведение с времето става начин на живот и на другите в организацията, които последователно показват, че не са щастливи, но въпреки фрустрацията си не се нуждаят от останалите («другите») около себе си и около организацията. В корпорациите с ШКН хората са сякаш убедени, че нещата няма да се развиват благоприятно за тях каквото и да се опитат да направят и че околните само ще ги нараняват, ако бъдат допуснати по-близо. Ето защо те се ангажират с фантазиране, бленуване и бягство от проверката на действителността, а не с действия и комуникация за справяне с трудностите и задачите пред организацията.

Мнозина използват положението си и различни манипулативни и защитни тактики за влияние с цел извличане на ползи и подаяния от достъпа си до ръководителите и управителите, които са бездейни и отчуждени от живота в организацията. Това превръща организацията в «бойна арена» за оскъдната фаворитизация на висшестоящите. Тази война се води без правила и на много пластове – понякога тайно с различни интриги, постоянни заговори и мълви, друг път – с открити, ескалиращи до агресия сблъсъци и затяжно позиционно противостоене. Корпорацията престава да е едно сплотено цяло – цепи се непрекъснато на по-постоянни и ситуативни лагери, клики, групи, самообслужващи се индивиди. Съвместната работа, екипността, сътрудничеството в името на организационния успех или споделеното бъдеще не са на дневен ред и изглеждат непостижими и всъщност ненужни. Вместо това лидери, управители и служители правят всеки каквото може за себе си, поради което постоянно воюват тайно или открито помежду си и постиженията и развитието на корпорацията стават все по-незначителни, а и второстепенни като изместена на заден план първична работна задача на корпорацията.

  

1.7. В организациите, в които симптомите на петте типа корпоративна невроза описани по-горе не се наблюдват или са минимизирани, обикновено корпоративното им здраве се поддържа от наличието на реални механизми за по-широко участие и овластяване на множество различни хора в управлението на живота, работата и развитието на корпорацията. В тези условия корпоративните неврози се овладяват превантивно или при най-малките и ранни или спорадични признаци за дисфунционално индивидуално, групово или корпоративно поведение. И това си личи при наблюдение на всички системи и функции в организацията – вътрешно-организационна комуникация, подбор и назначаване на работа, методи за вземане на решения, организация и планиране на трудовата дейност и развитието на хората, екипите и организацията като цяло. При един или друг тип доминантна корпоративна невроза, - а в организациите те се проявяват обикновено в динамични, нерядко сложни комбинации,- всички тези функции страдат и скоро се превръщат в механизми самоподдържащи и задълбочаващи корпоративната невроза.

1.8. Разбира се, за нас е напълно ясно, че не всички проблеми и трудности в една организация са следствие от нейното невротично функциониране и развитие. Понякога в организациите от всички сфери на обществения живот се следват неадекватни политики и стратегии или се вземат конкретни неправилни управленски решения. Или средата се оказва по-агресивна от предвиденото. Но това винаги са изолирани събития и казуси. В контраст на това, свързаните с «корпоративните неврози» проблеми имат своята типична за неврозите затяжна диагностична реалност (проявеност) и устойчивост в симптоматиката в хода на постоянното функциониране и изменение на организацията. Именно тя може да бъде надеждно регистрирана и прецизно измервана с подходящ инструментариум от квалифицирани организационни консултанти с психодинамична подготовка. Подчертавам, квалифицирани...

 

Лекция 2: Симптоматика на корпоративните неврози

<!--[if !supportLists]-->2.1.<!--[endif]-->Преди да пристъпим към операционализация на една още по-диференцирана система за диагностика на корпоративните неврози нека разгледаме основните признаци (симптоми), които лесно могат да се забележат при наблюдението на организационния живот дори и ако не сте специално обучен организационен консултант, запознат с психодинамичната школа. Може да се каже, че всеки тип корпоративна невроза (както  обобщено ги представихме по-рано) има свои ключови (индикативни) характеристики, субективна феноменология и поведенческа манифестация. Това позволява да говорим за поне три нива на описание на симптоматиката на корпоративните неврози – (а) индикативни характеристики, (б) невротична феноменология (фантазми) и (в) дисфункционални поведения. Ако продължим с модела на Ket de Vries и Miller (1984), ще стигнем до по-отчетливи описания на симптоматиката.

 
<!--[if !supportLists]-->2.2.<!--[endif]--> Симптоматика на Параноидната корпоративна невроза (ПКН)

(а) Индикативни характеристики – подозрителност и недоверие (липса и неустойчивост на доверителни отношения) към другите в организацията; свръхчувствителност и свръхбдителност, водещи до постоянно състояние на тревожно очакване на ескалация на неблагоприятните и заплашителни ситуации и действия на околните; очакване за нарастваща реална или потенциална заплаха и застрашеност на собсвената позиция; повишена готовност да се контрират възприеманите заплахи; свръх-угриженост за скритите мотиви и особения смисъл на действията, поведението и ролята на другите; разширен обхват на вниманието – постоянно оставане «нащрек», за да се долови и най-малката промяна в обстановката, особено ако потвърждава постояно поддържаната собствена система от опасения и подозрения; хладна, прикриваща емоциите и представяща се за рационална собствена позиция.

(б) Невротична феноменология (фантазми) – “Не, наистина не мога да имам доверие на когото и да е тук!”, “Тук има хора, процеси, сили, които се отнасят злонамерено към мен и моите интереси!”, “По-добре ще е да внимавам повече и да съм “нащрек” – всичко може да се очаква от тия тук!”. “Трябва да съм в състояние да се предпазя и защитя...Постоянно трябва да съм в готовност за самоотбрана!”

(в) Дисфункционални поведения – повече или по-малко разстроени връзки с действителността и изкривяване на картината за реалното състояние на нещата, дължащи се на свръхангажирането с проверките и потвърждаването на опасенията и подозренията; снижен и дори трайно отсъстващ капацитет за спонтанно, автентично и непресторено поведение; манифестирани защитни диспозиции и  поведения с нарастваща и бързо ескалираща примитивизация (невротични съпротиви).

2.3. Симптоматика на Компулсивно-натрапчивата корпоративна невроза (КНКН)

(а) Индикативни характеристики – отчетливо проявени тендении към перфекционизъм и свръхвзискателност; свръхангажираност с тривиални подробности и рутинни (ритуализирани) поведения, процедури, протоколи и начини на изразяване; изискващо настояване другите и всички в организацията да правят нещата така както се изисква; отношенията между хората, организационните звена и йерерахичните нива се разглеждат в термините на команден ред, разпоредителни и контролни правомощия, подчинен и/или доминантен статус; отсъствие на спонтаност; неспособност за релаксация и неформалност; тенденция към дребнавост, догматизъм и заядливост.

(б) Невротична феноменология (фантазми) – “Не мога да разчитам, че нещата ще се случват както трябва от само себе си!”, “Трябва да имам постоянен контрол, иначе всичко ще се провали!”, “Постоянно във всичко трябва да се намесвам, ако не искам нещата да тръгнат в нежелана посока!”. “Толково е лесно нещата тук да тръгнат на зле, ако не внимавам точно какво и как правим!”

(в) Дисфункционални поведения – изразена ориентация навътре, “към себе си”; нерешителност, скованост и готовност да се отлага; избягване, дължащо се на постоянен или изострен страх от допускане на грешки; неспособност да се отклони (дори при промяна в ситуацията) поведението от предварително избран сценарий или план за действие; извънредно уповаване на правила, регулации и по-рано изработени схеми за работа и взаимодействие в организационния живот; отказ да се види “по-голямата картина” или да се отчита динамиката в контекста, конкретната текуща ситуация. Свръх-реагиране на критики, инициативи и предложения за промяна.

2.4. Симптоматика на Драматично-истериоидната корпоративна невроза (ДИКН)

(а) Индикативни характеристики –.постоянно драматизиране с централна (водеща) роля за собственото «Аз»; трудноудържимо и многопосочно привличане на вниманието върху собствената личност; нарцистична свръхангажираност както със собствените идеи и постижения, така и с нуждата околните да ги забелязват, харесват, адмирират или да им служат; постоянно търсене на изява и възбуда пред публика, и превръщане на работните взаимодействия и контакти в представления, изпълнения пред аудитория; резки преходи от свръхидеализизиране до пълно обезценяване на околните в зависимост от собствените нужди и настроения; склонност да се експлоатират и манипулират другите в организацията; трудности в концентрацията и/или резки промени в обхвата, устойчивостта и дълбочината на вниманието към случващото се в организационния живот.

(б) Невротична феноменология (фантазми) – “Нужно ми е постоянно да привличам и задържам вниманието и да впечатлявам или респектирам другите в тази организация, за да им показвам какво мога и колко съм значим!” “Хората са важни за мен, защото могат да ми потрябват и защото искам да ме харесват!”. “Допада ми да ми показват колко силно им въздействам!”

(в) Дисфункционални поведения – повърхностност; повишена внушаемост; по-висок риск за преминаване от света на фактите и доказателствата, към пожелателното, самовлюбено, самообслужващо се или комформно мислене и поведение на основата на допускания, предположения и собствени мнения; околните често се чувстват използвани, манипулирани или свеждани до “публика”.

2.5. Симптоматика на Депресивната корпоративна невроза (ДКН)

(а) Индикативни характеристики – чувство на вина и загуба на собствената значимост; самосъжаление и себеобвинения; усещане за неадекватност и загуба на интерес и ориентация към ситуациите и процесите в организацията; чувство за безпомощност и безнадеждност; оставяне на нещата да се случват от само себе си или както дойде; влошена способност за ясно и логично мислене за нещата; загуба на интерес и липса на инициатива за предприемане на конкретни действия; ниска или напълно липсваща мотивация за постижения и промяна; неспособност да се изпитва удоволствие; затвореност; загуба на самоуважение.

(б) Невротична феноменология (фантазми) – “Няма надежда нещо да промени нещата тук!”, “Не съм способен да направя каквото и да е, за да си подобря положението!”, “Нищо няма да стане, нищо не може да се направи!”

(в) Дисфункционални поведения – свръхпесимистичен поглед към всички и всичко; трудности в концентрацията на вниманието и организацията за действие; потиснатост и нежелание да се действа; нерешителност, пасивност, дезангажиране.

2.6. Симптоматика на Шизоидната корпоративна невроза (ШКН)

(а) Индикативни характеристики – Откъсване, себеотстраняване от случващото се в живота на организацията; дезангажиране и незаинтересованост; отдръпнатост и невъзприемчивост; масивно и пълно отчуждение; липса на чувствителност, възбудимост и неспособност за съпреживяване с другите в организацията; безразличие към критики и похвали, санкции и награди; снижен или липсващ интерес към текущи и бъдещи събития и дейности; хладна, дистанцирана позиция; безчувсвеност.

(б) Невротична феноменология (фантазми) – “Реалността е непоносима и светът около мен не ми носи удовлетворение!”, “Каквото и да правя с другите, нещата все ще се обръщат срещу мен и ще ми причиняват болка и вреда!”, “Не съм за това, по-сигурно за мен е да се държа настрана от всичко това!”

(в) Дисфункционални поведения – емоционална изолация, водеща до отказ от взаимодействия и взаимозависимост с другите в организацията; себичност; капсулация в пасивно-защитни или агресивно-защитни поведения, или в резултат на скъсването на връзките с действителността и околоните задълбочваща се регресия в състояние на пасивна агресия и психотични

2.7. Така подредена базисната симптоматика на корпоративните неврози дава възможност за последователна и конкретна операционализация, с което отваря път за създаването на диагностични инструменти като предложения от Ket de Vries и Miller (1984) OTI (Organizational-Type Inventory), на българската версия на който е посветена следващата лекция.